第一节 绩效管理概述

考点 1：绩效管理的概念、作用、特征及影响因素 

（一）绩效管理 

绩效考核与绩效管理不是等价的： 

第一，绩效管理是一个完整的过程，绩效考核只是一个环节； 

第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。 

（二）有效的绩效管理的特征 

（1）敏感性，区分高效率和低效率员工；

（2）可靠性，不同评价者对一个员工基本相同；

（3）准确性，工作标准和组织目标联系起来；

（4）可接受性，共同支持；

（5）实用性 

考点 2：战略性绩效管理 

（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理 

1.成本领先战略 

它强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。选择结果为导向、实施成本较低的评价方法 

考核周期不宜过短，可选择目标管理法，改进可选标杆超越的方法 

2.差异化战略 

绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多创新应选择行为导向的评价方法，考评主体应多元化 

考核周期也不宜过短 

（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理 

1.防御者战略 

选择尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展；组织可选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标。管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。 

2.探索者战略 

选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、市场新开发成功率；绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配，激励员工最大限度地发挥潜能。 

3.跟随者战略 

核心是学习，考虑选择标杆超越法。考核主体的选择上也要尽量多元化；绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一个绩效考核周期新目标的设定奠定基础。 

第二节  绩效计划与绩效监控 

考点 1：绩效计划 

（—）绩效计划的概念 

是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划的制订需要不同人群的参与；绩效计划的制定是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。 

（二）制定原则 

（1）价值驱动原则

（2）战略相关性原则

（3）系统化原则

（4）职位特色原则

（5）突出重点原则

（6）可测量性原则

（7）全员参与原则 

考点 2：绩效监控及辅导 

（一）绩效监控 

是指在绩效考核期间，管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。

优点：随时发现问题，加以调整； 

缺点：难以客观准确的评价。 

（二）绩效辅导 

1.绩效辅导是指在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。 

2.绩效辅导的内容 

探讨绩效现状，寻找改进绩效的方法。 

第三节  绩效评价与绩效管理工具 

考点 1：绩效评价技术 

（一）量表法 

1.图尺度评价法 

图尺度评价法也被称为等级评价法，是一种最简单也最常用的绩效考评方法之一，该方法列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素，列举绩效的取值范围。 

优点：普遍适用、开发成本小。 

缺点：完全不一致、模糊抽象、不利于绩效反馈。

2.行为锚定法 

将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。 

优点：工作的计量更为准确，工作绩效的评价标准更为明确。 

缺点：开发成本很高，流程复杂，需要大量的人力物力财力。 

3.行为观察量表法 

由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单。 

优点：内部一致性令人满意；量表的理解使用比较便利；有利于绩效反馈；可以作为职位说明书的补充。 

缺点：很难包含所有工作样本；考核工作量太大。 

（二）比较法 

1.排序法 

优点：操作简单，成本低廉； 

缺点：容易造成员工心理压力，很难提供详细具体的绩效评估结果

2.配对比较法 

优点：更加科学，能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效水平 

缺点：只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力 

3.强制分布法 

要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似正态分布的标准中，假设：在被评估者中优秀一般和较差的员工同时存在。 

优点：可以有效避免考核结果可能出现的趋中趋势；有利于管理手段的实施

缺点：当一个部门的员工都非常优秀时，就显得有失公平。 

（三）描述法 

1.关键事件法 

要求评估者在绩效周期内将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。 

优点：更客观；可进行针对性培训；为面谈达成一致打下基础。

缺点：非常费时；耗费精力；不能横向比较。 

2.不良事故评估法 

是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。 

（四）绩效常见误区及应对方法误区： 

1.晕轮效应（强烈感知覆盖了其他品质） 

2.趋中倾向（考核分数集中在固定范围） 

3.过宽或过严倾向（过分严厉或过分宽大） 

4.年资或职位倾向（倾向给于年资久、职务高者高分数） 

5.盲点效应（难以发现与自身相似的缺点和不足） 

6.刻板印象（看法受特人所属群体的影响） 

7.首因效应（根据最初印象去判断一个人） 

8.近因效应（最近或最终的印象最强烈的，冲淡之前的） 

应对方法

1.晕轮效应：消除偏见 

2.趋中效应：强制分配法 

3.过宽或过严倾向：强制分配法 

4.年资或职位倾向：对事不对人 

5.盲点效应：多元化考核主体 

6.刻板印象：从行为出发 

7.首因效应：多角度考核 

8.近因效应：先员工自我总结考点 

考点2：绩效管理工具 

（一）目标管理 

强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标；并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。 

优势：有效性，积极性，易操作，公平。  

劣势：短期，高估，增加成本，难以制订。 

（二）标杆超越法理解： 

（1）标杆指的是最佳实践或最佳标准 

（2）标杆的寻找范围并不局限在本行业 

（3）比其他系统的考核方法更重视比较和衡量

优势：激发潜能，完善激励。 

劣势：陷入模仿漩涡，选取偏差引起经营偏差。 

（三）关键绩效指标法理解： 

（1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解 

（2）关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的 

（3）关键绩效指标是对重点经营活动的反映，不是对业务流程活动的概括 

（4）关键绩效指标是可量化或可行为化的 

（5）关键绩效指标不是一成不变的 

关键指标有四类：数量类、质量类、成本类、时限类。优势：企业目标和个人目标紧密结合。 

（四）平衡计分卡 

四个角度：客户，内部流程，学习与发展，财务 

优势：消除财务指标一统天下，从战略层面考虑，评估与控制结合，为企业发展提高协调性。

劣势：成本很高，耗费大量的人力、物力和财力。 

第四节  绩效反馈与结果应用 

考点 1：绩效反馈面谈 

1.绩效反馈面谈的原则和技巧 

a.建立信任；

b.开诚布公，坦诚沟通；

c.避免对立与冲突； 

d.关注未来；

e.该结束立即结束 

2.绩效反馈面谈的内容 

①就绩效现状达成一致； 

② 探讨绩效中可改进之处； 

③商讨下一年的工作目标。 

3.绩效反馈面谈的注意事项 

①在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处； 

② 把重点放在解决问题上； 

③鼓励员工积极参与到反馈过程中。 

4.面谈中评价者的误区 

（1）不适当发问：避免有道发问，发问逻辑，同时对两件以上的事发问 

（2）理解不足：将谈话加以归纳，回馈，质疑 

（3）期待预期结果。 

（4）自我中心和感情化的态度。 

（5）以对方为中心及同情的态度。 

5.绩效面谈的技巧 

（1）时间场所的选择。 

（2）认真倾听。 

（3）鼓励员工多说话。 

（4）以积极的方式结束对话。

考点 2：绩效改进 

（一）选择绩效改进的方法 

卓越绩效标准关注组织的管理理念；六西格玛管理关注组织业务流程的误差率；ISO 质量管理体系关注组织产品（或服务）的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。

①卓越绩效标准 

通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整理效率和能力. 

②六西格玛管理 

通过减少企业业务流程组织的差别，使组织的绩效提高到更高水平。减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户需求。

③ISO 质量管理体系 

关注组织产品的生产过程；通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织生产的成品或者服务提升到更高水平，从而增强客户的满意度。

④标杆超越 

通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的成功因素进行改进。 

（二）绩效改进的评价： 

反应，即员工、客户、供应商对改进结果的反应。 

学习或能力，即绩效改进对员工能力素质的提升程度。转变，即绩效改进对员工工作方式的改进程度。 

结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。

考点 3：绩效考核结果的分析与应用 

根据工作态度和工作能力可以分为： 

安分型（培训），贡献型（奖励），堕落型（惩罚），冲锋型（辅导）。 

第五节  特殊群体的绩效考核 

考点 1：团队绩效考核指标确定的方法 

（1）利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标 

（2）利用组织绩效指标确定团队绩效指标 

（3）利用绩效金字塔确定团队绩效指标 

（4）利用工作流程图确定团队绩效指标考点 

考点2：知识型团队的绩效考核方法 

结果为导向，而不是行为 

1.效益型指标（可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户需求的程度） 

2.效率型指标（知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投人产出的比例） 

3.递延型指标（团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响）、 

4.风险型指标（判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度的指标）。

考点 3：跨部门的团队的考核方法 

1.打破部门的考核标准 

2.矩阵式的组织结构比较适宜于部门的团队绩效考核 

3.关键在于做好标准化工作 

4.对于性质相同的部门要采用同一评价的方法