第五章  人力资源规划 

第一节  人力资源规划及其供求预测 

考点 1：甄选的可靠性与有效性

（一）人力资源供求状况可能会出现三种不同的情况 

1.人力资源供求达到平衡。 

2.人力资源需求大于供给。要考虑是通过增加现有人员的工作时间来应对，还是必须雇用新的人员作为对策。 

3.人力资源需求小于供给。必须考虑是否应当通过限制人员雇佣缩短工作时间、促使员工提前退休或者是与劳动合同到期的员工解除劳动合同等措施来平衡组织所面临的供求关系。

（二）基本步骤： 

①人力资源需求预测（数量、结构、质量） 

②人力资源供给预测（组织内部+外部劳动力市场） 

③人力资源供需平衡分析 

④实施人力资源供求平衡计划（分步骤加以实施） 

考点 2：人力资源需求预测 

（一）人力资源需求预测的主要方法 

既可以采用定性的主观判断法，又可以使用定量的统计学方法 

其中主观判断法包括经验判断法和德尔菲法两种定量的人力资源需求。量化的预测方法主要包括比率分析法、趋势预测法以及回归分析法。 

1.经验判断法 

一种最简单的人力资源需求预测方法 

它的做法是让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行评估。 

它主要适用于短期预测以及那些规模较小或经营环境相对稳定，同时人员流动率不是很高的企业。 

在使用这种方法时还要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保证预测结果的准确性。 

2.德尔菲法 

这种方法有时也称为专家预测法 

优点：第一，避免了个人预测的片面性；第二，匿名进行，避免了从众的行为；第三，采取多轮预测的方法具有较高的准确性；问题：专家的人数不能太少；专家的挑选要有代表性；问题的设计要合理；向专家提供的资料信息要相对充分 

3.比率分析法 

一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系来预测未来人力资源需求的方法。 

用比率分析法来预测人力资源需求时，实际上是假定人均生产率都保持不变。 

4.趋势预测法 

一种简单的时间序列分析法，它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 

一方面，这种人力资源需求预测的方法实用性比较强，另一方面，由于这种预测方法比较粗糙， 预测的准确度会打一定折扣，同时他仍然假设组织的技术等因素不会发生大的变化。

5.回归分析法 

它的主要做法是首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值带入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。 

根据回归方程所涉及的自变量数量，可以将回归分析法划分为一元回归分析法和多元回归分析法两种。也可以分为线性回归和非线性回归。 

在相关条件能够得到满足的情况下，定量的方法所得到的预测结果比仅仅运用主观判断的方法所得出的预测结果要精确得多。 

考点 3：人力资源供给预测 P67-70 

（一）人力资源供给预测的内容及其影响因素 

1.外部劳动力市场总体供给的情况 

供给来源：各类学校的毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织中准备离职换工作的人 

2.内部现有的人力资源状况 

在这方面很重要的一点是建立组织内部的员工技能数据库  有的组织还专门为管理人员单独设计的技能库及管理技能库 

（二）人力资源供给预测的主要方法 

1.人员替换分析法 

主要做法是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。 

人员替换法主要强调了组织内部选拔合适的候选人担任相关职位，尤其是更高一级职位的做法， 它有利于鼓励员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准 备。 

2.马尔科夫分析法 

主要是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例或数量。 

这种矩阵在描绘一家公司的历史人力资源供给预测方面是非常有用的。如果公司的各种条件在某种程度上比较稳定，那么它还可以用来预测公司未来的人力资源供给状况。 

第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法考点 

考点1：人力资源供求平衡的对策 

（一）人力资源需求大于供给时的组织对策

第一，延长现有员工的工作时间。 

第二，考虑做好人力资源的招募工作，扩大招募范围，加大招募投入。

第三，采取各种措施降低现有人员的流失率。 

第四，提高员工的工作效率。 

第五，将组织中的部分非核心业务通过外包方式处理。 

（二）人力资源需求小于供给时的组织对策

第一，冻结雇用。 

第二，鼓励员工提前退休。 

第三，缩短每位现有员工的工作时间，同时降低工资。第四，临时性解雇或永久性裁员。 

第五，对富余人员进行培训。 

（三）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策

第一，加强对现有人员的培训开发。 

第二，通过到期终止劳动合同自然退休等方式，逐渐让一些现有员工离开组织，同时从组织外部招募高素质的新员工。 

第三，将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。 

考点 2：人力资源供求平衡的方法分析 

（一）减少劳动力过剩的方法 

（二）避免劳动力短缺的方法 

（三）裁员 

1.裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，又称为人员精简。尽管裁员在成本削减方面会产生立竿见影的效果。但他会对组织的长期有效性产生负面的影响。 

2.成功裁员的关键在于避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员， 这样不仅可以降低成本，而且可以提高公司的竞争地位。 

3.裁员的原因： 

（1）降低劳动力成本；

（2）人员需求减少；

（3）改变经营地点，员工难以迁移。 

4.裁员没有达到强化公司绩效的预期效果原因有： 

（1）管理不当产生负面影响；

（2）放走的员工是无法替代的资产； 

（3）侥幸存活的员工心存戒备；

（4）负面公众形象影响招聘。 

（四）提前退休计划 

许多企业试图通过提前退休激励计划来达到老年员工自然减员的目的。 

由于很多国家的法律是不允许企业强制要求员工退休的，因此只能用提供退休奖励或其他补偿等手段，诱使员工以自动离职的方式主动退休。 

（五）雇佣临时员工或劳务派遣人员 

一种削减冗余劳动力的重要手段。具有较高的灵活性优点： 

第一，免除很多管理任务以及财务负担。 

第二，没有甄选计划的小公司往往采用这种方法。 

第三，这种做法既降低了企业的培训成本，同时又使他们与企业之间的相互适应变得更为容易。第四，他们对于组织及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法。 

（六）外包离岸经营和移民 

1.企业可能将整块工作都委托给外部组织去完成，更感兴趣，这种做法叫做业务外包。 

2.两点好处： 

①通过外包可以适当控制和精简企业自身直接雇用的人员数量。 

②可以在一定程度上把企业的人力资源部门从很多日常事务中解救出来，使他们能够把精力更多的集中在战略层面的问题上。 

3. 离岸经营是一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。 

采取以下几个步骤，确保离岸经营战略成功： 

第一，选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大，历史越长越好。 

第二，不要对那些有专利权或者需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。 

 第三，外包最好先从小的工作入手，同时还要密切监督这些工作的完成情况，尤其是刚刚开始的时候。